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Guerreros sin causa… Una metáfora sobre las organizaciones empresariales

FRANCISCO BLANES MONLLOR

Publicado por vmiralles
viernes, 12 de febrero de 2010 a las 00:00

En el diario El País del 17 de abril de este año apareció un artículo escrito por Joaquín Villalobos (ex guerrillero salvadoreño y mediador internacional), en el que se analizaban las características y componentes de las guerras actuales y su incidencia en los soldados. Cuando lo leí, no pude dejar de hacer un parangón con la realidad de muchas empresas en la actualidad. Esta es mí visión (con permiso del autor):

Cuando las tropas norteamericanas invadieron la isla de Granada en 1983, un contingente de más de un centenar de militares cubanos quedó atrapado en la isla. El previsible enfrentamiento entre la milicia cubana y los soldados estadounidenses se convirtió para la alta jerarquía cubana en una cuestión de honor nacional, por ello esperaban una resistencia a muerte. La rendición casi sin combatir de los cubanos fue una terrible vergüenza para Cuba.

Recientemente 15 marinos británicos fueron capturados por fuerzas iraníes.

Éstos, luego de ser utilizados como instrumento político, fueron liberados como un “regalo” a Gran Bretaña. La conducta de los marinos, su retorno a casa en primera clase con regalos, sus alegatos de tortura “emocional” y la venta de su historia a la prensa por doscientas mil libras, han supuesto una vergüenza para Gran Bretaña.

El coraje y la capacidad de ambos ejércitos están fuera de toda duda. Sin embargo, los hechos narrados tienen algo en común: los militares no vieron razones para sacrificarse.

¿Cuántas veces hemos oído a conocidos directivos y empresarios decir que su equipo no “suda la camiseta”, que no “sienten los colores”? Saben que son buenos profesionales, gente de valía; sin embargo, denotan en ellos una falta de entrega por la causa, en este caso por la empresa. Sienten, observan y ven que no son capaces de dar lo mejor de sí mismos.

La razón está perfectamente definida en el párrafo final de la introducción: “los militares no vieron razones para sacrificarse”. O dicho de una manera más apropiada al caso: las personas de nuestro equipo no ven ni sienten las razones suficientes para entregarse al proyecto.

Muchos podemos pensar que explicamos de una forma más que suficiente las “razones” que, en teoría, deben bastar para conseguir esa entrega, ese sacrificio, pero el caso es que éste no se produce. ¿Por qué será?

Habitualmente solemos descargar la responsabilidad del hecho sobre los demás, señalando que no se implican o no se responsabilizan, razones que -como he dicho- tienen el común denominador de poner la pelota en el tejado ajeno, descargar la responsabilidad del hecho en el otro. Sin embargo, como dijo Clausewitz; “la guerra se gana quebrando la voluntad de combate del enemigo. Esto implica que lo central es el campo moral y no necesariamente la destrucción física del contrario. Cuando una sociedad ya no está en capacidad de hacer sacrificios el resultado es la derrota”.

La lectura de este pasaje nos desvela que el secreto para conseguir la adhesión al proyecto empresarial no estriba tanto en el mensaje racional o incluso en la amenaza (“destrucción del enemigo”), si no en el campo moral; es decir, un mensaje construido y propagado a través de los hechos y la ética. Factores que inciden sobre el aspecto emocional del individuo, que hacen que el mensaje llegue y cale en la persona, porque se dirige a lo que la persona “siente” y no a lo que “piensa”.

En una conversación que mantuve con un directivo, éste se quejaba de lo harto que estaba de repetir continuamente a algunos miembros de su equipo lo que tenían que hacer.

- ¿Cuántas veces les repites las cosas a tus hijos?, le pregunte.

- ¡Infinidad de veces!, me espetó.

- Bien, y ¿cuál es la diferencia?

Se hizo un silencio desgarrador que no duró más que unas décimas de segundo, pero que fue suficiente para que se articulase una respuesta sincera y espontánea.

- ¡Hombre! ¡Yo a mis hijos los quiero!

Esa era la autentica razón. La tenía delante de los ojos y no era capaz de verla.

Sencillamente, por unos era capaz de repetir las cuestiones cuantas veces fuera necesario, porque le importaban, mientras que con los otros no hacía lo mismo porque le traían sin cuidado. Ese lenguaje subliminal es el que estaba llegando a sus colaboradores.

“Los vietnamitas le ganaron la guerra a Estados Unidos sufriendo tres millones de muertos y los americanos la perdieron con sólo 58.000 bajas. Literalmente

Vietnam le quebró la voluntad de combate a la sociedad norteamericana, que seguía disponiendo de enormes reservas humanas y materiales. La vida humana alcanza su justo valor y la sociedad pierde disposición para guerrear si no existe una sólida justificación moral. Por mucha tecnología que se posea, al final la infantería debe ocupar el terreno. La tecnología nunca está de más, pero los ejércitos modernos deben avanzar de la tecnología a la sociología”.

La pregunta que nos podemos hacer sería: si tenemos toda la tecnología a nuestra disposición., todo el armamento necesario y todos los medios considerados “materiales” ¿Cómo es posible que la balanza no se decante a nuestro favor en la contienda? ¿Qué está fallando? ¿Qué hace que mi equipo no consiga una victoria holgada?

La respuesta es sencilla, siempre y cuando la veamos desde la distancia: Nuestro equipo no está dispuesto a dejarse la piel en el proyecto, porque no cree en él. No siente que sea suyo.

Estos párrafos son demoledores. La tecnología viene a significar los aspectos racionales del negocio, y esos aspectos nunca son los que hacen que las personas consideren el reto como suyo.

En su último párrafo, el artículo concluye de una forma magistral. Solo he tenido que sustituir unas palabras para que la extrapolación al mundo empresarial sea comprensible: cambié “infantería moderna” por “equipos de trabajo”, “trabajadores sociales armados” por “profesionales cualificados”, y “enemigo” por “competencia”. Así, el párrafo quedaría como sigue:

Los equipos de trabajo requieren de profesionales cualificados, que sepan combatir, pero sobre todo que sean capaces de interactuar con el entorno social, cultural y político de su teatro de operaciones. Sólo así pueden aislar a la competencia, sólo así sabrán cómo hacer sentir que su presencia es ayuda, apoyo y protección y no una amenaza, y sólo así podrán sentirse dueños de una causa por la que vale la pena ser héroes.

FRANCISCO BLANES MONLLOR

Director de qb desarrollo de Personas y Organizaciones. Ingeniero Técnico Industrial, MBA por el Instituto de Empresa (IE) y Coach personal y Empresarial con más de 15 años de experiencia. Es profesor colaborador del MBA en reconocidas Escuelas de Negocio.

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