Implicaciones de los nuevos modelos de negocio en empresas menos innovadoras

El Modelo de Negocio es el concepto de moda en el mundo de la gestión de empresas. Muchos piensan que se trata de una moda, pero no está de más tener en cuenta que el concepto ha servido para explicar por qué emprendedores como Ingvar Kamprad (IKEA), Herb Kelleher (Southwest Airlines) o Guy Laliberte (Circo del Sol) aparecen en la lista billionaires de Forbes. Conviene pensar también que otras innovaciones que hoy se citan como claves para el éxito empresarial (de producto, de proceso, de mercado) no han sido, ni de lejos, tan efectivas. Vale la pena por ello que aquellos que tienen la responsabilidad de explorar las mejores formas de dirigir sus negocios dediquen tiempo a conocer el concepto y ver en qué medida puede ayudarles a conseguir sus objetivos empresariales.

No todo el mundo tiene la oportunidad, o la ambición, de poner en marcha un proyecto empresarial que explote un nuevo modelo de negocio. De hecho, definir y lanzar un nuevo Modelo de Negocio no tiene porqué ser bueno para todo el mundo, pero la irrupción de nuevos modelos de negocio puede tener implicaciones importantes sobre esos empresarios menos ambiciosos, y conviene por ello estudiar al menos esas implicaciones. A ello me gustaría dedicar este artículo, dado que puede ser un tema de interés para muchos directivos, directivas y personas de empresa en general.

La cuestión es pues: ¿qué implicaciones tiene la aparición de nuevos modelos de negocio para las empresas que no los acometen?

Se me ocurren dos reflexiones de alcance al respecto. La primera es que, aunque un innovador modelo de negocio persiga la creación de un océano azul (un mercado desatendido, y por tanto sin competencia), lo más probable es que arrastre también una parte importante del mercado previamente existente. Pensemos por ejemplo en cómo, aunque las aerolíneas low-cost han sido capaces de hacer que muchas personas que antes no volaban ahora lo hagan (el 60% de sus pasajeros de hecho), el resto, un 40% de sus pasajeros, se los han arrebatado a las compañías tradicionales. La primera implicación es pues que la aparición de nuevos modelos de negocio aumenta la competencia en los mercados existentes. Usando el código de colores de Kim y Mauborgne podríamos decir que la aparición de océanos azules tiñe aún más de rojo los previamente existentes océanos rojos (el rojo de la sangre de competidores luchando por un mercado cada vez más reducido). Otro ejemplo de esto podría ser cómo Google Adwords está arrebatando parte del pastel publicitario a los medios tradicionales, e incluso al resto de los digitales que emplean modelos menos novedosos que el suyo.

Ese aumento de la competencia en los mercados previamente existentes hace aún más relevante la otra implicación de la irrupción de nuevos modelos de negocio en un mercado. Se trata de la necesidad de adoptar aquellas partes del nuevo modelo que tengan utilidad en nuestro modelo tradicional. Aprovechando el mismo ejemplo de las aerolíneas, podemos comentar cómo algunas de las fórmulas usadas por las aerolíneas low-cost para reducir sus costes han sido adoptadas por las compañías tradicionales. Es el caso de la reducción del número de modelos de aeronave para conseguir economías de escala en mantenimiento, formación y rendimiento de tripulaciones y aeronaves, etc. Iberia por ejemplo ha pasado de usar más de una decena de modelos a sólo tres en apenas unos años. Esta reducción, útil para las aerolíneas low-cost, es en realidad también conveniente para las tradicionales, en la medida que no tiene impacto negativo en la percepción de valor de su pasajero habitual.

Esta implicación abre una fértil vía de exploración para aquellas empresas que, aún no considerándose capaces o motivadas para poner en marcha nuevos modelos de negocio, tampoco desean quedar al margen del futuro o caer víctimas de competidores más ambiciosos. Esa fertilidad comentada hace que sea un tema complejo e imposible de abordar en este artículo (daría para un libro). No obstante, me atrevo a dar alguna idea al respecto.

Pensemos por ejemplo en el nuevo Modelo de Negocio conocido como Plataformas Multilaterales. Se trata de modelos que desarrollan plataformas en Internet para poner en contacto y crear sinergias entre distintos grupos de usuarios. Sería el caso de Innocentive, el propio Google Adwords o Bubok (la plataforma de publicación y venta de libros). La clave de estas plataformas es que mecanizan todo el proceso, de manera que los costes son muy reducidos, creando al mismo tiempo un gran valor para los distintos grupos de usuarios. Un fabricante de lo que sea no estará interesado en crear una plataforma de venta de productos de sus competidores, pero el análisis de este tipo de modelos debería hacerle pensar por ejemplo en la posibilidad de mecanizar los procesos de venta de sus productos, para, optimizarlos y hacerlos más cómodos y rápidos para sus clientes. ¿Por qué no beneficiarse, y beneficiar a sus clientes, con la reducción de costes que supone el que éstos puedan hacer sus pedidos directamente a través de la web? Algo parecido podría hacerse en el lado de los proveedores. ¿Por qué no buscar aquellos que sean capaces de implementar una plataforma para realizar los pedidos de forma automática, ágil y eficiente?

La irrupción de nuevos modelos de negocio debería recordarnos que, aunque no todo el mundo debe liderar el avance de Internet, todos debemos ser capaces de avanzar a un ritmo que no nos deje descolgados. Cada vez más empresas entienden las ventajas de Internet y, en consecuencia, exigen a sus proveedores que les permitan utilizarlas.

La creciente potencia de las aplicaciones informáticas ERP, combinada con el acceso remoto vía Internet, nos conducen a una empresa gestionada por procesos cada vez más digitalizados y automatizados. Analizar los nuevos modelos de negocio puede ayudarnos a ver cómo evoluciona el entorno en el que nos movemos y a no quedar rezagados o fuera de mercado. Los nuevos modelos de negocio nos muestran el camino. A nosotros nos corresponde ver en qué manera nos pueden ser útiles o simplemente sugerentes del camino a recorrer para mejorar.

JOSE MARÍA MATEU

Ingeniero de Caminos, Diplomado en Desarrollo Directivo por el IESE y en Marketing de Servicios por ESADE. Completó su formación en Centros de prestigio de USA y UK.

En la actualidad desempeña el puesto de Consultor Asociado en Tradigenia, S.L. desde donde ha asesorado a decenas de empresas en el desarrollo de su estrategia comercial y de marketing.

Cuenta con más de 20 años de experiencia como Consultor y Directivo en empresas de sectores tan diversos como la aviación general, las telecomunicaciones, el mueble, la cerámica, la edición bibliográfica o la venta minorista. Fue Director del Programa de Creación de Empresas Jóvenes del Instituto Valenciano de la Juventud y Gestor del Parc Cientific de la Universitat de València.

Es autor de numerosos artículos en prensa económica y general y revistas especializadas, y de diversos libros sobre Marketing y Creación de Empresas, entre los que destacan Emprender con éxito, Micromarketing y el Manual para redactar el Plan de Empresa de una Spin-off.